PENGARAHAN dan PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Perubahan dan Pengembangan Organisasi.
a. Kekuatan-kekuatan Penyebab Perubahan.
a) Kekuatan-kekuatan eksternal
Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
a) Kekuatan-kekuatan eksternal
Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
b) Kekuatan-kekuatan internal
Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen
Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen
b. Cara – cara Penanganan Perubahan.
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
a). Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
b). Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif.Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja.Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
c. Metode Penanganan Penolakan Terhadap Perubahan.
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka bersikap netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
1. Pendekatan Pendidikan dan Komunikasi.
Pendekatan ini bisa digunakan bila ada kekurangan informasi atau ketidak tepatan informasi dan analisa.
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
1. Pendekatan Pendidikan dan Komunikasi.
Pendekatan ini bisa digunakan bila ada kekurangan informasi atau ketidak tepatan informasi dan analisa.
2. Pendekatan Partisipasi dan Keterlibatan.
Pendekatan ini bisa digunakan bila pengembangan inisiatif tidak mempunyai semua informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan dan orang-orang lainnya, mempunyai kekuasaan untuk menolak.
3. Pendekatan Kemudahan dan Dukungan.
Pendekatan ini bisa digunakan bila orang-orang melakukan penolakan karena masalah-masalah penyelesaian.
4. Pendekatan Negosiasi dan Persetujuan.
Pendekatan ini bisa digunakan bila banyak orang atau kelompok dengan kekuatan cukup besar untuk menolak akan kalah dalam suatu perubahan.
5. Pendekatan Manipulasi dan Bekerjasama.
Pendekatan ini bisa digunakan bila taktik-taktik lain tidak akan bekerja, atau mahal.
6. Pendekatan Paksaan Eksplisit dan Implisit.
Pendekatan ini bisa digunakan bila kecepatan adalah esensial dan para pengusul perubahan mempunyai kekuasaan cukup besar.
d. Proses Pengelolaan Perubahan.
1. Tekanan dan desakan
Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya adanya perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya.
2. Intervensi dan Reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan dimulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang mempunyai dan dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan tidak penting.
4. Penemuan dan pengenalan masalah
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari “metode-metode lama yang sama”. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.
6. Pungutan dan penerimaan
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.
e. Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi.
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
v Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
v Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
v Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
v Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
v Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.
3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.
f. Konsep Pengembangan Organisasi.
3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.
f. Konsep Pengembangan Organisasi.
Definisi yang dikemukakan oleh Wendel Fench dan Cecil Bell tentang pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan perubahan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaborasi dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.
Melalui proses pembaharuan, manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki proses pembaharuan organisasi itu sendiri.
Manajemen kolaburatif artinya menajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan, dan bukan melalui perubahan wewenang secara hirarkis.
v GRID OD
Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :
1. Latihan
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.
2. Pengembangan tim
Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim.
3. Pengembangan antar kelompok
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.
4. Penetapan tujuan organisasi
Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.
5. Pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi kegiatan.
6. Stabilitas
Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.
v Berbagai kondisi keberhasilan program pengembangan organisasi
1. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan top manajer.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi.
6. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer.
8. Keterlibatan manajer departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya organisasi internal.
10. Manajemen efektif program pengembangan organisasi.
11. Pengukuran hasil.
1. http://id.shvoong.com/business-management/human-resources/2008569-kekuatan-kekuatan-penyebab-perubahan/#ixzz1flHUBTYD
2. http://id.shvoong.com/business-management/human-resources/2008569-kekuatan-kekuatan-penyebab-perubahan/
3. http://dyan11.blogspot.com/2011/05/proses-pengelolaan-perubahan.html
4. http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html
v GRID OD
Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :
1. Latihan
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.
2. Pengembangan tim
Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim.
3. Pengembangan antar kelompok
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.
4. Penetapan tujuan organisasi
Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.
5. Pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi kegiatan.
6. Stabilitas
Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.
v Berbagai kondisi keberhasilan program pengembangan organisasi
1. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan top manajer.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi.
6. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer.
8. Keterlibatan manajer departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya organisasi internal.
10. Manajemen efektif program pengembangan organisasi.
11. Pengukuran hasil.
DAFTAR PUSTAKA
1. http://id.shvoong.com/business-management/human-resources/2008569-kekuatan-kekuatan-penyebab-perubahan/#ixzz1flHUBTYD
2. http://id.shvoong.com/business-management/human-resources/2008569-kekuatan-kekuatan-penyebab-perubahan/
3. http://dyan11.blogspot.com/2011/05/proses-pengelolaan-perubahan.html
4. http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar